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11月5日，“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關村創業大街舉行。在新零售主題分享環節，每日優鮮創始人徐正發表了題為《在終局出處布局》的演講，他認為，消費升級是一個百年不遇的機會，進入市場的時機在于巧而非早。對于生鮮電商這個行業，他大膽的設想，也許門店是不需要的，未來最終都要以人為中心，去構建所有的要素。提及新零售，在徐正看來，新零售真正爆發可能會在2020年以后，當前零售所產生的數據意義的前提是高頻重復。
▲圖：徐正演講現場
以下是徐正演講內容：
像我們做零售這個行業，不管新的舊的，一般分享我們都是拒絕的，后來聽說是黑馬學院，我說那不是分享，是來學習的，所以我還挺珍惜這個機會。
每日優鮮成立的時間比較短，到現在大概第11個季度。我們公司不太說“年”，因為一說“年”就很小，說10個季度感覺到壓力很大，好像很多事情還要接著做。
為什么要做這個事情？剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我說確確實實看到了一個百年不遇的機會，50年代美國消費升級有了沃爾瑪，70年代日本消費升級有了7-11，其實在2020前后，我們說人們的需求已經不是簡單的物質需求，而是對美好生活的需求。
▲圖：徐正演講現場
那么，消費升級在中國會出現一個什么樣的物種？確確實實值得我們去思考和想象。所以我們做了一些基本的需求調研，發現80后、90后、00后都將成為生鮮購買的主力人群。
一 進入市場的時機在于『巧』而非『早』
做生鮮電商，每日優鮮入局很晚，10年前就有人在做，但如果10點鐘考試，2點鐘到考場等6個小時，其實也是蠻痛苦。
我們初步的判斷認為，2015年-2025年是消費人群（80后、90后、00后）三代人從買菜自生力軍變成主力軍的10年，人群變了，大的機會才可能會出現，所以進入一個市場時機非常重要。
80后、90后、00后，這三代人其實有很大的不同：
第一，都是互聯網化的，獲得購買信息的內容、決策、交易都會在線上，越來越傾向于方便。
第二，內容越來越品質化。甚至你都不能給我賣一條魚，現在海鮮工廠做出來的都是一道一道菜，一分鐘一熱就能吃，這種產品會賣的很好。坦白來講，他們可能不會做，因為他們是獨生子女，這是一個全世界都很少的，和以前完全不同的新物種。
基于此，我們能夠感受到，對于創業公司的產業機會非常多。
早些年在房地產行業就有一波，那時候80后的人開始大量租房、買房，一些房產創業公司就在前端渠道做互聯網創新，但內容沒有變，用戶要的房子，不管是買還是租，還是那樣的房子。鏈家的卓總在互聯網革命上就做的很好，所以那時候防守反擊一打，基本上前后就走通了。
過去兩三年還有不少做跨境和母嬰的電商，一些創業公司看到用戶對產品有新的需求，就去海外把好多貨源連接到國內，兩三年過后，路趟的差不多了，掌握渠道優勢的京東、天貓就會撲過來，說我也可以做一個國際、全球購。
所以，我們去看一個產業機會的時候，如果它不是兩端（渠道端和內容端）都出現較大的變化時候，創業者在里面做會很兇險，傳統的優勢擁有者利用某一端的資源，就有機會打防守反擊。但我們當時看到，生鮮這個領域發生的事情是兩端都在變化，可能我們這樣的創業者就有機會和剛剛劉星老師講的老戲骨一起做些事情。
二 以人為中心-實現『貨找人』而非『人找貨』
就生鮮電商這個行業長期來看，用戶購買產品一定是多場景的，包括在家里、辦公室、路上、公共場所等，這四個場景很典型，對此我們有一個基本的判斷：用戶需要越來越方便。
無論新舊，到底有哪些拐點，都需要去看產業和技術在發生什么變化？我們做了一些很基礎的事情，比如把冷庫修到社區，之前中國的冷庫是到城市的，但我們這樣做的時候，零售的顆粒度就變細了，可以更加便捷。
比如，現在每日優鮮推出辦公室無人貨架，就可以每天高頻次的給用戶提供最新鮮、多品類的商品，這樣做是因為我們已經開始有社區級冷庫了。
所以我們有機會進入到一個貨找人的階段，過去所有開店的生意都屬于人找貨。我們試圖讓周圍的女性（媽媽、姐姐、愛人），寫下一百件她們生活向往的事情，她們也不會寫到買菜這件事。我去店里看那些女性，發自內心的認為，沒有一個女性去店里買菜是快樂的。
▲圖：徐正演講現場
如果這是事實，其實那些店面就是反人性的。因為我的目的是為了獲得生鮮蔬菜，你在不能給我更好體驗的情況下，我才要去店里買菜。我們看到那些大媽也很不容易，把涼席擺成了變形金剛一樣去售賣，說我們要擁抱體驗經濟，包括很多零售商都在說店面要做很多事情，但是人性是人家不愿意去店里，你何必要在那個市場里做文章呢？
所以，我們在大膽的在想，也許這些門店是不需要的，在移動時代，當人的位置已經被知道，人已經被充分連接的時候，很多事情會發生本質的變化。
滴滴做了一件什么事情？它是把人找車變成了車找人，我再也不要到路口等車了；外賣做了一個什么事情？它是飯找人而不是人去找飯；今日頭條做的事情也是信息在找人，而不是人去找信息。
未來所有的商業都會越來越以人為中心，而不是供給側。做生意有時候就是這樣，用戶不方便，這個生意就不長久，最好是用戶方便，那自己憑什么也方便呢？最好是用新技術。
因此，這些事情最終都要以人為中心，去構建所有的要素，不管是貨還是場。
基于這個角度來想的話，未來的零售起碼在買菜這件事情對用戶來講，兩個維度離他最近：
第一，手機。下單以后，30分鐘送達，這是一個什么概念？起碼現在所有的門店現有的分布是很難做到的。
第二，我轉身就有一個貨品在身邊，而且是大數據，懂我的。
所以，這應該設定在100米以內。超出100米，對于現代人來講就叫運動，就要發朋友圈炫耀。在100米以內還屬于方便的，就是在家里來回走走那種感覺，在這個距離下，對用戶來講才是好的零售。
基于此，我們正在有序地鋪幾個場景：
第一，最大的場景是家。
第二，辦公室。
第三，路上。
第四，一些公共場所，比如shopping mall、醫院、學區等等。
每連接一個場景，后面都需要供應鏈、物流基礎設施、數據等。我們過去用了2年多時間在做“到家”這個場景。建前置倉的時候，很多人覺得我們很傻，但其實我們每個倉都要看數據的，就像剛剛馮衛東老師進的精益創業那樣，每日優鮮在北京望京開始建倉，建完一個然后選擇再建下一個，倉能掙錢就往前走，整件事情是這樣迭代到今天。
在第一輪鋪第一個場景的時候，后臺什么都沒有。當時的優勢在于，我們原來就是做農業出身的，有一幫小伙伴，并具備全球很好的農場資源。
現在鋪第二個場景比較順，就跟飛輪轉第二圈時就帶著第一輪的慣性一樣。我們現在鋪辦公室場景時，后臺是已經擁有供應鏈、物流和一定的會員、數據。
三 數據意義的前提是高頻重復
當然，更多的數據還在沉淀，通過會員數據的沉淀來看，每日優鮮的會員一年會買60-70次，每一個訂單有8-10個SKU，大概一年會在這兒買600多個SKU，人和商品的連接是600次，是現有不少電商模式下連接頻次密度的30倍，意味著我更知道用戶下一次什么時候來我這里，需要什么樣的商品。
10億人如果一年只連接10次，和1億人一年連接100次，后者的數據是有意義的。現在各行各業都開始在云上用人工智能方式處理大數據，但什么樣的大數據最能夠被處理，或者帶來新的應用？一定是高頻重復的數據。
所以，我們覺得數據的密度也很重要。現在每日優鮮在后面供應鏈的密度、物流的密度、會員的密度、數據的密度上的優勢，幫助我們在每一個場景可以做到更好。
針對上游，我們在做包養計劃，替用戶把好貨源包下來，我特別認同剛剛劉星老師講到的什么叫品質，品質就是用原來做制造業的想法（人工料），好料、好工作、好人這三件事情做到了，基本上東西就是靠譜的。
所以，我們現在把全球很多這樣的好東西包下來，一起做供給側的升級。
我們也在布局前置倉，現在在中國一二線城市，20來個城市，每個區域2-3公里周邊都有每日優鮮的一個前置冷庫，這個冷庫是包含冷藏、冷凍、恒溫、常溫的，這樣可以讓用戶在任何地方下單，產品一個小時內送達。我們也在很多地方推30分鐘服務，所以以后可能真的不用出門了。
基于以上網點的布局，我們現在開始推會員制，會員制讓我們受益良多。原來我們做市場，一年10多億的廣告預算。一般調研回來，發現用戶最受影響力最大的渠道是親朋好友的推薦，一般說會把這個刪掉，因為當時我們什么也做不了。
但現在不一樣，移動互聯網風潮下，整個營銷的基礎設施變成了社交網絡，在過去2、3年，快速成長或者比較健康成長的公司，或多或少都有一種能力，讓用戶通過社交網絡做市場。我們現在有超過40%的新客戶是通過我們的會員推薦過來的，讓產品自生長速度有了極大的增長。
而且，大數據確確實實是我們現在也開始投資的事情，這次融資完成后，我們請了美國Google的同事開始建立這種能力，原來我們只是在物流系統上有大數據應用，現在可能在全鏈條上，包括智能選品、定價、調度，一直到每一個辦公室的用戶會喜歡什么樣的東西。
有一天有一個用戶跟我說，我們辦公室好像多了一個健力寶，我說因為你們晚上8點以后的訂單比較多，我們會推薦上那個商品，吃了會比較精神一點，我們在開始做這樣一些應用。
過去，我們一直在做一件和時間做朋友的事，新零售真正爆發可能會在2020年以后，當我們的生力軍變成主力軍的時候，我們是沉住心在建設新零售的基礎設施。現在新零售業態不多的時候，我們就自己往前再邁一步，希望圍繞社區這一級，把整個基礎設施建設完。
終究，我們還是希望每一個人都能隨時隨地享受食品的美好，特別是女性用戶不用再去店里買了，這是我們想做的最樸素的一件事情。
