掃一掃，查看手機站
今日，快消品B2B電商中商惠民宣布獲得13億人民幣B輪融資，由中創資本、西部優勢資本、中合擔保、達晨創投、人眾資本、同系資本共同投資，據傳本輪融前估值達到20億美元。
中商惠民成立于2013年，雖然其將自身定位于社區O2O企業，但主營業務是面向夫妻店的快消品B2B平臺，其自營、自建倉儲物流的模式像是快消B2B版的京東。
▲圖：中商惠民董事長張一春
該公司曾于2014年獲得洪泰基金創始人盛希泰的天使投資（盛希泰告訴36氪，本輪并沒有退出），其后于2015年1月獲得達晨創投、金浦資本領投，中信基金、浙商創投、復星昆仲跟投的近億美元A輪融資。
中小便利店供應鏈上游層級多且散亂（一般從廠商到終端要經歷4-6個環節，每個環節都有3%-5%的利潤），傳統的訂貨方式基本靠電話或上門，而批發商往往為湊滿一車犧牲發貨時效，導致商戶需要提前囤貨，兩者效率都不高。之間假貨、串貨現象也時有發生。
中商惠民的模式一言以蔽之，就是通過自營電商連接品牌商與終端便利店。目前其已覆蓋22個城市的45萬終端商家，自建了50個倉儲配送中心，據36氪了解，公司倉儲物流人員已經超過2000名，全體員工已有5000余人。
該公司沒有透露具體的銷售額和毛利等數據，但董事長張一春告訴36氪，其2016年的銷售額預計會達到100億元，仍能保持每月50%的增速。
作為早期玩家，中商惠民已經在該領域處于規模領先的地位，且不斷的重資產投入帶來一定的壁壘。不過在全國上千萬夫妻便利店的市場中，B2B電商滲透率仍然很低，盡管渠道扁平化被認為是提升效率的趨勢，但取代傳統的多級分銷體系仍有很長的路要走。
快消B2B本質是靠通過縮減中間環節抑或優化匹配效率來降低用戶采購成本，然后根據對終端的黏性、覆蓋廣度來提升向上議價權。形成強大渠道后，再針對上下游提供物流、供應鏈金融等增值服務。
看起來很簡單的模型，實際上有一些核心問題很難解決。
首先，雖然夫妻店體量形似于C，但對價格的敏感度決定了其B端屬性。價格仍是其遷移采購渠道的第一要素，平臺初期推廣時必然要給予優惠，但沒有足夠銷售量時對廠家又沒什么議價權，很難拿到真正的廠商直供來獲得毛利空間。
而且暢銷品原有體系已經很成熟，很難從別人手中搶走奶酪。張一春告訴36氪，其在拓展每個地域的初期，更多的是幫助主流品牌商售賣新品、庫存商品，也保持與二、三線品牌的關系，隨后逐漸建立信任，目前已經獲得了300多個廠商、5000多個品牌的采購權。張一春稱，經過3年的發展，其銷售額中已有70%是暢銷品。
另一個問題是，把倉儲物流都做了，效率是否真的比多級分銷體系更高，是否能盈利？這一問題在食材B2B領域已經多次被拿出來探討，至今沒有答案，產品更加標準的快消領域是否能給出更清晰的答案？
一位業內人士告訴36氪，快消品有淡旺季，按季度、半年分為收款、備料、生產、壓倉、終端陳列、促銷、清尾貨幾個環節，總體的備貨、生產、銷售環節都具有波動性，經銷商和二批配合去承擔倉儲、物流、金融、銷售、公關、售后，才輸出了供應鏈和營銷的整合能力。快消B2B平臺能把某一個單品的以上環節都做的比原有體系好，就很不容易了。
張一春告訴36氪，其倉儲、配送占了成本的7、8成。為了提升客戶體驗，其采用單城分布式倉儲網絡，比如北京有6個倉（其中有一個散貨倉），這樣便可使車輛在幾公里的輻射范圍內集中配送成本，做到次日送達并減少車輛長距離行駛。
▲圖：中商惠民北京順義散貨倉
當SKU足夠多時，庫存周轉率和缺貨率是衡量供應鏈效率的重要指標，張一春稱兩個數字分別是不到百分之十和千分之二。
此外，張一春稱中商惠民對終端客戶從來不賒銷，要求貨到付款以保證現金流穩定，但在向上采購時會有預付款的情況。2016年，中商惠民與建行合作獲得了5億元綜合授信，準備依據其掌握的上下游信息開始供應鏈金融業務，不過目前還在嘗試階段。
同時，中商惠民也開始小部分的嘗試自營店，并在一些加盟店中嘗試了彩票、快遞代收等2C業務。
綜合來看，中商惠民還談不上盈利，但在張一春對36氪的模型推演中，其賬面數據已經能夠盈虧平衡，但由于持續的地域擴張，和即使在小城市也要自建物流帶來的重資產投入使其仍然虧損。
張一春認為，只有重模式才能形成壁壘，如果以輕模式切入很容易被BAT取代。實際上，阿里、京東的零售通、新通路業務也的確在做嘗試，不過零售通主要是高大上的進口食品、為2C電商而鋪路，京東的思路也是從電商滲透率不高的小城市做起，為電商業務作補充。
而近一兩年來，市場上也不斷冒出了新的創業公司，比如易訂貨（B2B 移動訂貨平臺＋SaaS 軟件）、店商互聯（批發商合作模式）、掌合天下（平臺模式）、進貨寶（自營模式+消費品）等。在它們看來，中商惠民雖然在規模上領先，但市場并未出現一家獨大的形勢，且服務地域特性強，仍有進入機會。
不過縱觀中國的B2B領域，還沒有出現100億美元估值以上的公司。盛希泰告訴36氪，中商惠民再增長10倍的機會仍然來自不斷地滲透商家，但這會不會是個天然適合分散的市場呢？如果說京東可以對標沃爾瑪、美菜可以對標Sysco，中商惠民和一眾快消B2B玩家就是在挑戰傳統多級分銷體系，而且沒有參照對象。
當然，持有供應鏈資源的中商惠民，最差的結果想必也是被巨頭并購。但如果真的能在提供完善服務體驗的同時，還能保持現金流穩定的話，為什么不能使分散的貿易變成集中呢？
