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當如家、小肥羊、真功夫等以直營為主的連鎖企業(yè)成功拿到了VC（風險投資）的投資之后，在特許經(jīng)營領(lǐng)域，很多企業(yè)看到了VC的傾向性，似乎只有直營連鎖更受VC關(guān)注。實際上，審視一些以產(chǎn)品為紐帶的加盟連鎖，VC也同樣看到了其中的價值。
以服務(wù)為紐帶的企業(yè)更宜直營
直營和特許各有優(yōu)缺點，但是在服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域，直營更有優(yōu)勢，尤其是餐飲行業(yè)。
真功夫是一家以直營為主的中式快餐企業(yè)，店數(shù)已經(jīng)過200家，其投資人今日資本的合伙人溫保馬表示，除了看中這家企業(yè)所代表的行業(yè)潛力，更注重其直營連鎖的模式。無獨有偶，另一家餐飲企業(yè)小肥羊在引入3I集團和普凱基金兩家公司2500萬美元的資金之前花了三年的時間對其加盟店進行清理整頓，改“以加盟為主、重點直營”的開店路線為“以直營為主，規(guī)范加盟”，收購了大部分代理商和加盟店的股權(quán)。
這種直營的策略除了規(guī)范市場的作用以外，對于盟主的財務(wù)報表來講是非常有利的。紅杉資本的合伙人張帆分析說，直營和特許各有優(yōu)缺點，但是在服務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域，直營更有優(yōu)勢，尤其是餐飲行業(yè)。
對是否直營的問題，戈壁投資合伙人認為，這與加盟商對系統(tǒng)的依賴度有關(guān)，很多加盟商在學習到了盟主的經(jīng)營方式，在經(jīng)營中獲得收益以后，由于其財務(wù)與盟主獨立核算，很容易向盟主隱瞞其財務(wù)狀況。另外，這個“師傅”將加盟商培養(yǎng)起來，很可能在當?shù)嘏囵B(yǎng)了自己的競爭對手。因為看到了這種風險，很多風投更青睞直營連鎖企業(yè)。
深入挖掘這些直營企業(yè)的共性，實際上，這些以直營為主的企業(yè)是以“服務(wù)”為利潤紐帶的連鎖體系。因為服務(wù)比較難以標準化，同時總部和連鎖店都是以服務(wù)為利潤來源，雙方吃的是一塊蛋糕，對于總部來說，監(jiān)管是個難題。吃第一口容易，但是長期下去，加盟商就很難給盟主創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤來源。以上文的三家企業(yè)為例，作為連鎖總部皆是以“服務(wù)”為紐帶，如果采用加盟的方式，總部向連鎖店收取營業(yè)額的分成和品牌使用費，總部向連鎖店提供品牌、管理技術(shù)、收取相應的費用，以這種無形的投入和加盟店長期分成，其控制力和財務(wù)監(jiān)管會日益弱化。風險投資對這類的企業(yè)更關(guān)注直營。
百麗從加盟拓展到成功上市
并非所有的特許加盟都被冷落，百麗就是以加盟方式做大并獲得了風投的關(guān)注最后成功上市的案例。近日以加盟為主的美容院品牌唯美度受到風投的頻頻關(guān)注，并與香港某風投簽約融資額1500萬美元。
1992年，百麗的掌門人鄧耀在深圳和廣州開始了百麗鞋的批發(fā)業(yè)務(wù)。但好景不長，冒牌貨很快出現(xiàn)了，1993年，鄧耀決定開設(shè)專賣點以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)。1997年，百麗與中國各地16家獨立分銷商訂立了區(qū)域性獨家分銷協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，分銷商作為零售商在各自區(qū)域內(nèi)開專賣店獨家經(jīng)銷百麗的鞋。這種方式使百麗專賣店數(shù)量迅速突破1000家。雖然2005鄧耀以資本運作的方式并購了1681家加盟店，但又迅速增加了2147家加盟店。
百麗這種以產(chǎn)品為紐帶的加盟店獲得風投的關(guān)注很容易理解，加盟店每賣一雙鞋就給百麗貢獻了一定的利潤。2004年百麗凈利7500萬元，2005年增長到2.35億元，2006年凈利就達到了9.77億元。2007年上市前，其店數(shù)達到了3828家，還是以加盟店為主。摩根的報告中認為“營銷網(wǎng)絡(luò)才是百麗最值錢的資產(chǎn)”。
百麗的成功充分體現(xiàn)了加盟的好處：加盟商不僅提供了資金按總部的模式開連鎖店，同時投入很大的精力參與管理和處理當?shù)氐娜嗣}關(guān)系，在短時間內(nèi)增加了市場份額，總部可以集中精力開發(fā)自身品牌，保證產(chǎn)品品質(zhì)，雙管齊下，使品牌知名度迅速提升。
誰是下一個百麗？
對于百麗這樣的以產(chǎn)品為紐帶的企業(yè)獲得融資很容易理解。但是美容院對VC的吸引力就得探究了。“我們就是下一個百麗，”唯美度中國區(qū)總經(jīng)理晨光顯得頗為自信。
研究唯美度的經(jīng)營模式，確實與百麗有異曲同工之處。唯美度在全國1500家連鎖店，雖然大部分為加盟店，但是加盟主與加盟店之間的紐帶是產(chǎn)品，并非為服務(wù)。加盟商的黏著力很強，因為加盟商一旦加盟就必須向總部購買產(chǎn)品，總部給加盟店提供品牌和技術(shù)支持。由于加盟店的利潤主要來自服務(wù)而不是產(chǎn)品，而顧客對產(chǎn)品品牌又具有很強的忠誠度，因此，加盟店沒有必要拋開總部這個進貨渠道，也沒有隱瞞財務(wù)的必要。
與以服務(wù)為紐帶的加盟關(guān)系不同，在唯美度的營利模式中，總部賺的是產(chǎn)品和利潤，而連鎖店賺取的是按總部的促銷方案銷售產(chǎn)品和通過產(chǎn)品所產(chǎn)生的服務(wù)利潤。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。
實際上，在美容行業(yè)，已經(jīng)有了先例，自然美已經(jīng)是一家上市公司，其2005年底直營店有87家，可到了2006年，為了避免直營模式的巨大投入，還將直營店減少到5家。而其凈利潤卻從7000萬元增加到1億元，市值從2006年15億元增加到目前的38億元。
除此之外，風投看中唯美度的另一個因素就是顧客和網(wǎng)絡(luò)，1500家店的銷售終端所面對的是大量的高端女性客戶群，其網(wǎng)絡(luò)隨時可以成為總部的分銷渠道。據(jù)了解，已經(jīng)有國外塑身內(nèi)衣品牌與唯美度談定代銷協(xié)議。VC相信，美容行業(yè)可以再誕生一個百麗。
