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當如家、小肥羊、真功夫等以直營為主的連鎖企業成功拿到了VC（風險投資）的投資之后，在特許經營領域，很多企業看到了VC的傾向性，似乎只有直營連鎖更受VC關注。實際上，審視一些以產品為紐帶的加盟連鎖，VC也同樣看到了其中的價值。
以服務為紐帶的企業更宜直營
直營和特許各有優缺點，但是在服務產品領域，直營更有優勢，尤其是餐飲行業。
真功夫是一家以直營為主的中式快餐企業，店數已經過200家，其投資人今日資本的合伙人溫保馬表示，除了看中這家企業所代表的行業潛力，更注重其直營連鎖的模式。無獨有偶，另一家餐飲企業小肥羊在引入3I集團和普凱基金兩家公司2500萬美元的資金之前花了三年的時間對其加盟店進行清理整頓，改“以加盟為主、重點直營”的開店路線為“以直營為主，規范加盟”，收購了大部分代理商和加盟店的股權。
這種直營的策略除了規范市場的作用以外，對于盟主的財務報表來講是非常有利的。紅杉資本的合伙人張帆分析說，直營和特許各有優缺點，但是在服務產品領域，直營更有優勢，尤其是餐飲行業。
對是否直營的問題，戈壁投資合伙人認為，這與加盟商對系統的依賴度有關，很多加盟商在學習到了盟主的經營方式，在經營中獲得收益以后，由于其財務與盟主獨立核算，很容易向盟主隱瞞其財務狀況。另外，這個“師傅”將加盟商培養起來，很可能在當地培養了自己的競爭對手。因為看到了這種風險，很多風投更青睞直營連鎖企業。
深入挖掘這些直營企業的共性，實際上，這些以直營為主的企業是以“服務”為利潤紐帶的連鎖體系。因為服務比較難以標準化，同時總部和連鎖店都是以服務為利潤來源，雙方吃的是一塊蛋糕，對于總部來說，監管是個難題。吃第一口容易，但是長期下去，加盟商就很難給盟主創造穩定的利潤來源。以上文的三家企業為例，作為連鎖總部皆是以“服務”為紐帶，如果采用加盟的方式，總部向連鎖店收取營業額的分成和品牌使用費，總部向連鎖店提供品牌、管理技術、收取相應的費用，以這種無形的投入和加盟店長期分成，其控制力和財務監管會日益弱化。風險投資對這類的企業更關注直營。
百麗從加盟拓展到成功上市
并非所有的特許加盟都被冷落，百麗就是以加盟方式做大并獲得了風投的關注最后成功上市的案例。近日以加盟為主的美容院品牌唯美度受到風投的頻頻關注，并與香港某風投簽約融資額1500萬美元。
1992年，百麗的掌門人鄧耀在深圳和廣州開始了百麗鞋的批發業務。但好景不長，冒牌貨很快出現了，1993年，鄧耀決定開設專賣點以特許經營模式發展銷售網絡。1997年，百麗與中國各地16家獨立分銷商訂立了區域性獨家分銷協議。根據協議，分銷商作為零售商在各自區域內開專賣店獨家經銷百麗的鞋。這種方式使百麗專賣店數量迅速突破1000家。雖然2005鄧耀以資本運作的方式并購了1681家加盟店，但又迅速增加了2147家加盟店。
百麗這種以產品為紐帶的加盟店獲得風投的關注很容易理解，加盟店每賣一雙鞋就給百麗貢獻了一定的利潤。2004年百麗凈利7500萬元，2005年增長到2.35億元，2006年凈利就達到了9.77億元。2007年上市前，其店數達到了3828家，還是以加盟店為主。摩根的報告中認為“營銷網絡才是百麗最值錢的資產”。
百麗的成功充分體現了加盟的好處：加盟商不僅提供了資金按總部的模式開連鎖店，同時投入很大的精力參與管理和處理當地的人脈關系，在短時間內增加了市場份額，總部可以集中精力開發自身品牌，保證產品品質，雙管齊下，使品牌知名度迅速提升。
誰是下一個百麗？
對于百麗這樣的以產品為紐帶的企業獲得融資很容易理解。但是美容院對VC的吸引力就得探究了。“我們就是下一個百麗，”唯美度中國區總經理晨光顯得頗為自信。
研究唯美度的經營模式，確實與百麗有異曲同工之處。唯美度在全國1500家連鎖店，雖然大部分為加盟店，但是加盟主與加盟店之間的紐帶是產品，并非為服務。加盟商的黏著力很強，因為加盟商一旦加盟就必須向總部購買產品，總部給加盟店提供品牌和技術支持。由于加盟店的利潤主要來自服務而不是產品，而顧客對產品品牌又具有很強的忠誠度，因此，加盟店沒有必要拋開總部這個進貨渠道，也沒有隱瞞財務的必要。
與以服務為紐帶的加盟關系不同，在唯美度的營利模式中，總部賺的是產品和利潤，而連鎖店賺取的是按總部的促銷方案銷售產品和通過產品所產生的服務利潤。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。
實際上，在美容行業，已經有了先例，自然美已經是一家上市公司，其2005年底直營店有87家，可到了2006年，為了避免直營模式的巨大投入，還將直營店減少到5家。而其凈利潤卻從7000萬元增加到1億元，市值從2006年15億元增加到目前的38億元。
除此之外，風投看中唯美度的另一個因素就是顧客和網絡，1500家店的銷售終端所面對的是大量的高端女性客戶群，其網絡隨時可以成為總部的分銷渠道。據了解，已經有國外塑身內衣品牌與唯美度談定代銷協議。VC相信，美容行業可以再誕生一個百麗。
